國企“走出去”并不是一個新鮮話題。但是，國企如何從“走出去”轉變為“走進去”，成功踐行國際化戰略，提升國際競爭的能力，仍是一個有待深入思考的課題。多年以來，對于這一問題的爭論一直未休，尤其涉及到國企海外投資失敗案例的評判，長期備受關注。
　　為此，中組部、工信部和國家行政學院聯合舉辦國有重要骨干企業領導人員工業轉型升級研討班，邀請中船重工副總董強、航天科技集團副總張建恒、中石化副總李春光、中國移動副總李正茂和中航工業副總徐占斌等50余位央企負責人學員一起討論，總結近年來國企海外戰略得失，為下一步行動建言獻策。
　　“外部環境的挑戰是國企走向國際市場必須面對的困難。”多位國企領導者介紹，近年來，海外宏觀環境的不確定因素加大，往往難以提前預知和研判，極大地影響了海外公司的正常運營以及商業計劃的實現。
　　這些不確定因素包括政局動蕩、新興市場國家法律政策缺乏連續性、影響全球經濟的金融危機和歐債危機。同時，在宏觀政治經濟環境、監管環境、語言文化、競爭格局等諸多方面，不同目標國家存在較大差異，增加了國企“走出去”的難度。
　　從內部環境觀察，部分領導者說，一方面，國家對“走出去”監管嚴格，譬如，對風險零容忍、嚴格的國有資產保值增值要求，企業“走出去”的制度約束過大；另一方面，企業內部國際化能力及配套制度與國際化公司相比仍存在不足，這表現在國際化人才儲備以及配套制度建設方面，國企均相對滯后。
　　同時不可忽視的是，國企身份問題時常引發東道國擔憂，后者往往把國有企業和政府聯系在一起，把企業行為看成是政府意圖，把企業戰略當成政府戰略。譬如，研討課中的一個案例——中海油收購優尼科，2005年中海油收購優尼科失敗，其中一個重要原因就是美國方面過于強調所謂的“國家安全”、“國有公司”和“政府補貼”，最終導致收購的失敗。近來甚至像華為、中興這樣的民企也在海外遭遇類似尷尬。
　　在此背景下，針對當前存在的內外問題，參與討論的央企負責人總結說：
　　其一，要提高對宏觀環境發展趨勢的前瞻能力，時刻同境內外政府機構進行溝通，與第三方機構及智庫交流，加強對目標市場的實地調研，逐步提升對海外宏觀環境的研判能力，構建較為完善的宏觀環境分析體系。
　　其二，因地制宜選擇適宜的拓展方式和策略。通過多種形式探索國際化拓展方式，譬如，可根據情況，采用網絡與業務延伸、參股控股、全資收購、境外申請牌照獨立運營等不同形式，不斷拓展國際化的視野，培養全球化運作的思維，不斷提高投資機會的甄別與判斷能力，不斷積累國際化運營的經驗，提高國際化運營的整體實力。
　　其三，完善國際化人才資源制度及內部協作制度。要在全集團范圍內建立起國際化運營導向的人力資源策略以及內部協作制度，從國際化人才庫的建立、人才的培養與任用、人才的薪酬與考核，以及協同效應發揮等方面，建立起各部門協作制度與體系，保障國際化戰略順利推進。
　　從政府角度而言，他們建議，國家機構的社會服務職能需要進一步強化。這包括加強推動對外國際經貿合作，明確各自領域國際化戰略發展方向的規劃和指引；進一步完善相關制度建設，鼓勵企業積極探索“走出去”，營造相對寬松的政策環境，避免企業“一朝被蛇咬、十年怕井繩”的畏懼情緒和“無過便是功”的不作為心態；加強國內政府機構對企業的信息服務職能以及境外政府機構對企業的服務支撐職能，建立信息收集分享機制，建立境外資訊和服務中心，扶持發展海外華人協會和社團。
　　落實到企業自身，則要健全激勵約束體系，優化考核指標體系。
　　首先，兼顧短期與長期利益，考慮企業境外投資的短期收益與長期收益之間的關系，建立更加全面靈活的長效評估機制。在初級階段，可重點考核企業在戰略布局、國際影響力提升、收入增長、市場占有率提升等方面的變化，后期則重點考核財務回報等方面的情況，做到短期績效與長期績效評價的結合。
　　其次，尊重行業特點和個性，在考核利潤總額、凈資產收益率等基本指標的前提下，用好成本費用、資產周轉、負債比例、研發投入等分類指標，把資產經營效率、資產保值增值要求和企業經營特點、所處行業特征結合起來，充分發揮考核的導向功能。
　　（本文章摘自《瞭望》。）